I.Soal Teori
Proses
merancang dan mengimplementasikan sistem
penilaian kinerja semakin mendapat perhatian. Praktisi OD telah merekomendasikan enam langkah berikut:
- Pilih orang yang tepat. Untuk alasan politik
dan hukum, proses desain perlu menyertakan staf sumber daya
manusia, perwakilan hukum, manajemen senior, dan pengguna sistem. Kegagalan
untuk mengenali penilaian kinerja sebagai bagian dari sistem manajemen kinerja yang kompleks adalah
satu-satunya alasan paling penting
untuk masalah desain. Anggota yang mewakili berbagai fungsi perlu dilibatkan dalam proses desain
sehingga isu-isu strategis dan organisasi
yang penting dapat ditangani.
-Mendiagnosis
situasi saat ini. Gambaran yang jelas tentang proses penilaian saat ini sangat penting untuk merancang
yang baru. Diagnosis melibatkan penilaian
faktor kontekstual (strategi bisnis, teknologi tempat kerja, dan
keterlibatan karyawan), praktik penilaian
saat ini dan kepuasan dengannya, desain kerja, dan
praktik penetapan tujuan dan sistem
penghargaan saat ini. Informasi ini digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan
sistem saat ini.
-Tetapkan
maksud dan tujuan sistem. Tujuan akhir dari sistem penilaian adalah untuk membantu organisasi mencapai kinerja yang lebih baik. Manajer, staf, dan karyawan
dapat memiliki pandangan yang lebih spesifik tentang bagaimana proses penilaian dapat digunakan. Tujuan
potensial dapat mencakup melayani sebagai
dasar untuk penghargaan, perencanaan karir, perencanaan
sumber daya manusia, dan peningkatan kinerja atau hanya memberikan umpan
balik kinerja.
-Merancang sistem penilaian kinerja. Mengingat tujuan sistem
yang disepakati dan faktor kontekstual, elemen yang tepat dari sistem penilaian
dapat ditetapkan. Ini harus
mencakup pilihan tentang siapa yang melakukan penilaian, siapa yang terlibat dalam menentukan kinerja, bagaimana kinerja diukur, dan seberapa
sering umpan balik diberikan. Kriteria untuk merancang
sistem penilaian kinerja yang
efektif meliputi ketepatan waktu, akurasi, penerimaan, pemahaman, fokus pada titik kendali kritis, dan kelayakan ekonomi.
-Percobaan
dengan implementasi. Kompleksitas dan potensi masalah yang terkait dengan
proses penilaian kinerja sangat menyarankan penggunaan uji percontohan dari
proses baru untuk menemukan, mengukur, dan memperbaiki kekurangan dalam desain
sebelum diimplementasikan di seluruh sistem.
-Mengevaluasi
dan memantau sistem. Meskipun langkah eksperimen mungkin telah menemukan banyak
kekurangan desain awal, evaluasi berkelanjutan dari sistem setelah
iimplementasikan adalah penting. Kepuasan pengguna dari sudut pandang staf
sumber daya manusia, manajer, dan karyawan merupakan masukan penting. Selain
itu, pertahanan hukum sistem harus dilacak dengan mencatat distribusi skor
penilaian terhadap kategori usia, jenis kelamin, dan etnis.
Tujuan Perencanaan karir dan intervensi
pengembangan menyediakan sumber daya yang tepat, alat, dan proses yang diperlukan untuk membantu
anggota organisasi merencanakan dan mencapai tujuan karir. Karir terdiri dari urutan posisi yang berhubungan dengan pekerjaan
yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya. Rencana karir
berkaitan dengan individu yang memilih pekerjaan, dan organisasi pada setiap tahap karir. Pengembangan karir melibatkan membantu karyawan
mencapai tujuan karir Meskipun kedua intervensi ini umumnya ditujukan untuk karyawan manajerial dan profesional,
semakin banyak program yang mencakup
karyawan tingkat bawah, terutama mereka yang
memiliki pekerjaan
Tahap memiliki Intervensi Pengembangan karir
-Tahap pendirian (usia 21-26). Fase ini adalah awal karir ketika
orang umumnya tidak pasti dan mungkin stres tentang kompetensi dan potensi mereka. Mereka bergantung pada
orang lain, terutama bos dan karyawan yang lebih berpengalaman, untuk
bimbingan, dukungan, dan umpan balik.
Pada tahap ini, orang membuat pilihan awal
untuk berkomitmen pada karier, organisasi,
dan pekerjaan tertentu. Mereka
mengeksplorasi kemungkinan sambil belajar tentang kemampuan mereka sendiri.
-Tahap kemajuan (usia 26-40). Selama fase ini, karyawan menjadi kontributor
independen yang peduli dengan pencapaian dan kemajuan dalam karir yang mereka pilih. Mereka
biasanya belajar untuk tampil
secara mandiri dan membutuhkan lebih sedikit bimbingan dari
atasan dan hubungan yang lebih dekat dengan rekan kerja. Periode menetap ini juga ditandai
dengan upaya untuk memperjelas berbagai
pilihan karir jangka panjang.
-Tahap
pemeliharaan (usia 40–60). Fase ini melibatkan leveling off dan berpegang pada
kesuksesan karir. Banyak orang pada tahap ini telah mencapai kemajuan terbesar
mereka dan sekarang peduli dengan membantu bawahan yang kurang berpengalaman.
Bagi mereka yang tidak puas dengan kemajuan karir mereka, periode ini dapat
menjadi konflik dan depresi, yang ditandai dengan istilah "krisis paruh
baya". Orang sering menilai kembali keadaan mereka, mencari alternatif,
dan mengarahkan upaya karir mereka. Keberhasilan dalam upaya ini dapat
menyebabkan pertumbuhan yang berkelanjutan, sedangkan kegagalan dapat
menyebabkan penurunan dini.
-Tahap penarikan (usia 60 tahun ke atas). Tahap terakhir
ini berkaitan dengan meninggalkan karier. Ini melibatkan melepaskan keterikatan organisasi dan bersiap-siap untuk waktu senggang dan pensiun yang lebih besar.
Kontribusi utama karyawan adalah memberikan pengetahuan
dan pengalaman
kepada orang lain. Bagi
orang-orang yang umumnya puas dengan karier
mereka, periode ini dapat menghasilkan perasaan puas dan keinginan untuk meninggalkan karier.Tahapan karir
yang berbeda mewakili perspektif
perkembangan yang luas pada pekerjaan orang.
Selain itu Dua
langkah tahap lain
-Menetapkan Mekanisme Perencanaan Karir Perencanaan karir melibatkan penetapan tujuan karir individu. Ini adalah proses yang sangat personal dan umumnya mencakup penilaian minat, kemampuan, nilai, dan tujuan seseorang; memeriksa karir alternatif; membuat keputusan yang dapat mempengaruhi pekerjaan saat ini; dan merencanakan bagaimana untuk maju ke arah yang diinginkan.
Proses ini mengakibatkan orang memilih pekerjaan, pekerjaan, dan organisasi. Ini menentukan, misalnya, apakah individu akan menerima atau menolak promosi dan transfer dan apakah mereka akan bertahan atau meninggalkan perusahaan untuk pekerjaan lain atau pensiun.
-Melakukan Serangkaian Proses Pengembangan Karir
yang Tepat Intervensi pengembangan
karir membantu individu
mencapai tujuan karir mereka. Pengembangan
karir mengikuti erat dari perencanaan karir dan
mencakup praktik organisasi yang
membantu karyawan mengimplementasikan rencana
tersebut. Pengembangan karir dapat
diintegrasikan dengan kebutuhan karir
seseorang dengan menghubungkannya dengan tahapan karir yang berbeda.
Tujuan Pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di organisasi saat ini dan di masa yang akan datang.
Karena
itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang dirancang secara baik
akan dapat membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri,
dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan kebutuhan organisasi.
Struktur
organisasi adalah skeleton, kerangka
dasar dan bentuk organisasi yang biasanya dihadirkan dalam
bagan organisasi (organization
chart). Desain organisasi merupakan berbagai
elemen yang membentuk struktur.
Struktur organisasi juga merupakan susunan pembagian tugas secara formal
yang ada di dalam sebuah organisasi yang
berisi hubungan antar pegawai beserta
aktivitas-aktivitas mereka satu sama lain serta terhadap keseluruhan, di mana
bagian-bagiannya berupa tugas, pekerjaan,
atau fungsi dari masing-masing anggota
kelompok pegawai yang melaksanakannya.Sedangkan desain organisasi adalah proses penentuan sebuah keputusan untuk memilih kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen.
Dengan demikian, keputusan atau tindakan yang dipilih akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.
Jenis - jenis struktur organisasi yang ada dalam perusahaan adalah :
-.Functional Structure
Biasanya akan berisikan unit - unit dalam satu perusahaan, dibut dengan
tujuan melihat otoritas dan tanggungjawab dari masing - masing unit dalam suatu
bisnis.
-Divisional Strcuture
Dibuat
dengan tujuan untuk membagi struktur rganisasi berdasrkan produk, servis,
customer, dan juga geografi dari pekerjaan yang dilakukan oleh divisi tersebut.
-.Matrix Structure
Biasanya
ini adalah struktur organisai yang digunakan oleh beberapa perusahaan, seperti
manufaktur, service, nonprofit organization, pemerintahan, dan juga organisasi
profesional lainnya.
-Process structure
Bianya strutkur ini dibat untuk mengenyampingkan posisi dari masing - maing jabatan yang ada dalam suatu organisasi, dengan tujuan untuk berfokus kepada proses binis dan project - project yang ada di dalamnya.
-Customer - centric structure
Biasanya berhasil dalam organisasi - organisasi yang besar,
dibuat dengan tujuan untuk fokus kepada kebutuhan pelanggan, sehingga masing -
masing struktur organisasi akan disesuakan dengan produk atau jasa apa yang
ingin dibuat oleh perusahaan
-Network structure
Biasanya
digunakan oleh organisasi - organisasi virtual, mereka juga sering disebut
sebagai strukur pizza atau struktur kluster, biasanya terdiri dari designer,
producer, distributor, dan supplier.
Secara sederhana, budaya organisasi bisa diartikan sebagai karakteristik ataupun pedoman yang diterapkan oleh setiap anggota organisasi ataupun kelompok di dalam usaha tertentu. Budaya ini memiliki peranan yang penting dalam memotivasi dan juga meningkatkan efektivitas kerja suatu organisasi, baik itu dalam jangka pendek atau jangka panjang. Selain itu, budaya organisasi juga bisa dijadikan sebagai alat dalam menentukan arah organisasi dan juga mengarahkan apa yang boleh dan tidak dilakukan.
Budaya dalam suatu organisasi akan melibatkan seluruh
pengalaman, filosofi, pengalaman, ekspektasi dan juga seluruh nilai yang terdapat di dalamnya, sehingga nantinya akan terefleksi dalam kegiatan
setiap anggota, mulai dari pekerjaan, interaksi dengan lingkungan luar, hingga ekspektasi yang diharapkan bisa terwujud di masa depan.
Budaya organisasi perlu berubah karena alasan sebagai berikut
- Banyaknya problem internal yang muncul karena pemecahan terhadap masalah-masalah dalam organisasi tersebut hanya seperti pemadam kebakaran, yaitu baru bertindak apabila masalah sudah timbul. Seharusnya organisasi dapat mengantisipasi setiap masalah yang berpotensi muncul dan bakal dihadapi organisasi dengan menerapkan langkah-langkah dalam manajemen strategis; yaitu menganalisis lingkungan internal dan eksternal, menetapkan visi dan misi, menentukan tujuan, membuat kebijakan, menyusun program, membuat standar operasional prosedur, menyusun anggaran, hingga menghasilkan kinerja organisasi yang tinggi.
Dengan demikian organisasi tidak terhalang untuk memfokuskan diri pada peningkatan pelayanan kepada para pelanggan, karena sudah dapat menangani ketidakdisiplinan, semangat kerja yang rendah,kekurangmampuan dalam melaksanakan tugas dari para personil, dan persoalan-persoalan internal lainnya.
-Terjadinya
konflik-konflik internal pada saat membuat tujuan karena manajer dan penyusun
strategi harus mencapai kemajuan, seperti apakah menekankan pada keuntungan
jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang, pertumbuhan atau stabilitas,
risiko tinggi atau risiko rendah, tanggung jawab sosial atau optimalisasi
keuntungan finansial. Konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi, sehingga
kesalahan dalam pengelolaan dan penyelesaiannya menyebabkan disfungsional yang
akan menurunkan kinerja organisasi.
- Para
anggota organisasi tidak memahami
dan menghayati bahkan mungkin tidak mengetahui nilai-nilai pokok dari budaya organisasinya.
Kebijakan yang dibuat oleh pihak
manajemen tidak selaras dan sejalan
dengan nilai-nilai pokok tadi, sehingga upaya penginternalisasian nilai-nilai
tersebut kepada para anggota organisasi
menjadi semakin kabur dan tidak terarah.
-Sistem
kepemimpinan tidak memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan
eksploitasi peluang, tidak memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen,
tidak merepresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas kontrol dan koordinasi
yang lebih baik, masih tingginya efek dari kondisi dan perubahan yang jelek,
dan tidak memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung dengan lebih baik
tujuan yang telah ditetapkan.
proses pembentukan budaya organisasi melalui 4 (empat) tahapan, yaitu :
a. Tahap pertama terjadinya interaksi antar pimpinan atau pendiri organisasi dengan kelompok/perorangan dalam organisasi.
b. Pada tahap kedua adalah dari interaksi menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak, nilai, dan asumsi.
c. Tahap ketiga
adalah bahwa artifak, nilai, dan asumsi
akan diimplementasikan sehingga membentuk budaya organisasi.
d. Tahap terakhir
adalah bahwa dalam rangka mempertahankan budaya organisasi dilakukan pembelajaran
(learning) kepada anggota baru dalam
organisasi.
Macam-Macam Desain Organisasi sebagai berikut
-Desain Struktur Sederhana adalah sebuah struktur yang di cirikan
dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas,
wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.Struktur
sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer
dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.
-Desain
Struktur Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang
sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang
sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen
fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan
keputusan yang mengikuti rantai komando
-Desain
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda
dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.Struktur matriks
dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang,
laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit,
lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan
perusahaan hiburan.
Dalam
kerangka konsep struktur organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor internal dan
eksternal.
Faktor internal yang mempengaruhi antara lain :
1. Visi dan Misi organisasi
2. Strategi Organisasi
3. Model kepemimpinan (leadership model)
4. Kebijakan maupun prosedur
5. Budaya organisasi
Faktor eksternal yang mempengaruhi disain struktur organisasi antara lain :
1. Pelanggan
2. Supplier
3. Pemerintah
4. Aturan formal, hukum dan perundangan
5. Teknologi Manajemen
6. Dan stakeholder lainnya (masyarakat, komunitas dll).
Kesemua faktor tersebut sangat mempengaruhi proses disain organisasi. Tentunya disain organisasi yang baik akan mempertimbangkan semua faktor tersebut sampai terbentuknya struktur organisasi yang efektif dan efisien.
II.Kasus
Jimmy mengingat telephone 2 minggu
yang lalu ketika ia meletakkan telpon yang diterimanya “saya baru membaca
analisis anda dan saya ingin ke Mexico sekarang
juga, Jackon, atasannya dan CEO berteriak
“ kita tidak bisa mendirikan pabrik lagi
di Oconomo , biayanya terlalu mahal, untuk itu pergilah kesana dan periksa
berapa biaya operasional yang akan kita
bayar dan buat laporan ke saya
dalam minggu ini.
Sebagai
direktur dari perusahaan , khususnya di Divisg Produksi PT
Lamprey, Jimmy sangat paham akan tantangan
untuk menangani biaya tenaga kerja yg tinggi bagi pekerja pabrik yang
berserikat di Amerika Serikat dan walaupun
ia sudah membuat analisis yang dikirimkan ke bossnya Knee Jerk, pemanggilan
tetap tetap mencengangkannya. Ada 520
orang yang hidup dari fasilitas Oconomo Lamprey dan jika ini ditutup, sebagian
besar mereka tidak akan mendapatkan kesempatan kerja di kota yang berpenduduk
9900 orang itu.
Selain
dari gaji rata-rata $16 per jam di pabrik Oconomo, upah dibayar kepada pekerja
Mexico – yg tinggal di kota itu tanpa sanitasi dan dengan limbah beracun yang sulit dipercaya dari polusi yg berasal dari industry itu – akan
berjumlah rata-rata $1,60. Hal ini dapat menabung hampir 15 ribu dollar
pertahun bagi Lamprey, untuk sebagian mengimbangi penigkatan biaya pelatihan,
transforpasi, dan yang lainnya.
Setelah
dua hari berbicara dengan perwakilan
pemerintah Mexico dan manajer-manajer dari perusahaan lain yang ada di
kota itu , Jimmy mempunyai cukup informasi untuk mengembangkan seperankan
gambaran tentang biaya-biaya produksi dan pengiriman. Dalam perjalanan pulang,
ia mulai merancang laporan, mengetahui dengan sangat baik bahwa tanpa terjadi
keajaiban, ia akan mengantar badai untuk orang-orang yang dia hargai.
Pabrik
di Oconomo telah beroperasi semenjak tahun 1921, membuat pakaian khusus untuk
orang-orang yang tjedera dan kondisi medis lainnya, Jimmy sudah acapkali berbicara
dengan karyawan yang akan mendengarkan kembali cerita ayah atau kakek yang
bekerja di pabrik Lamprey yang sama, sebuah perusahaan manufacturing original
yang terakhir beroperasi di kota itu.
Namun
selain persahabatan para pesaing sudah melewati Lamrey dalam hal harga dan
berbahaya hampir menyalip dalam kualitas produk. Walupun Jimmy maupun manajer
pabrik tlah mencoba meyakinkan serikat buruh untu menerima gaji lebih rendah,
pimpinan serikat buruh menolaknya. Dalam kenyataannya, pada suatu kesempatan,
ketika Jimmy dan manajer pabrik mencoba mendiskusikan sebuah pendekatan cell
manufacturing, yang akan melatih karyawan untuk melaksanakan lebih dari tiga pekerjaan
, pimpinan union local nyaris tidak dapat menahan amarahnya . Jimmy berpikir.
Ia merasa kuatir, ini berarti union paling tidak peduli terhadap beberapa masalah, namun dia
tidak dapat menemui mereka untuk berdiskusi secara terbuka
Seminggu
berlalu, Jimmy baru mengirimkan laporannya kepada atasannya, Walaupun secara
khusus dia tidak langsung membahasnya, nampaknya lamprey akan menaruh investasi didalam bank
dan menerima pengembalian yang lebih baik daripada apa yang saat ini diproduksi
Oconomo
Hari berikutnya , ia ingin mendiskusikan
laporannya dengan CEO. Jimmy tidak mau bertanggung jawab untuk pembongkaran
pabrik dan secara pribadi dia percaya dia tidak akan salah
selama ada kesempatan biayanya bisa diturnan. Namun haknya Ripon, ia berbicara
kepada dirinya sendiri “ biayanya sangat
tinggi , serikat buruh tidak mau kerjasama, dan perusahan butuh untuk
menghasilkan pengembalian investasi yang lebih baik jika secara eseluruhan ingin berlanjut.
Kedengarannya benar, tapi terasa salah. Apa yang saya harus lakukan
Berdasarkan kasus tersebut bahwa berdasarkan cerita menurut saya masalah adalah Jimmy maupun manajer pabrik telah
mencoba meyakinkan serikat buruh
untu menerima gaji lebih rendah, pimpinan serikat buruh menolaknya. Dalam
kenyataannya, pada suatu kesempatan,
ketika Jimmy dan manajer pabrik mencoba
mendiskusikan sebuah pendekatan cell manufacturing,
yang akan melatih karyawan untuk melaksanakan lebih dari tiga pekerjaan ,
pimpinan union local nyaris tidak dapat menahan amarahnya .
Jimmy berpikir. Ia merasa kuatir, ini berarti union paling tidak peduli terhadap beberapa masalah, namun dia tidak dapat menemui mereka
untuk berdiskusi secara terbuka.
Jimmy baru mengirimkan laporannya kepada atasannya, Walaupun secara khusus dia tidak langsung membahasnya,
nampaknya lamprey akan menaruh investasi didalam bank dan menerima
pengembalian yang lebih baik
daripada apa yang saat ini diproduksi
Oconomo Hari berikutnya , ia ingin mendiskusikan laporannya dengan CEO. Jimmy
tidak mau bertanggung jawab untuk pembongkaran pabrik dan secara pribadi dia percaya dia tidak akan
salah selama ada kesempatan
biayanya bisa diturnan. Namun haknya
Ripon, ia berbicara kepada dirinya sendiri “ biayanya sangat tinggi , serikat buruh tidak mau kerjasama, dan perusahan butuh untuk menghasilkan
pengembalian investasi yang lebih baik jika
secara eseluruhan ingin berlanjut.
Kedengarannya benar, tapi terasa salah.
Sehingga dapat ditarik kesimpulan dari pribadi Jimmy tidak mau menjelaskan secara detail terhadap atasan apa yang terjadi di tempat itu tersebut maupun dari perusahaan sendiri memiliki kesalahan yaitu harusnya dari atasan berupa CEO hanya menyuruh bawahan harus bertemu secara langsung dengan pimpinan serikat buruh berserta dengan pengikutnya.Selain masalah penting itu buruh memiliki penghasilan rendah yang dipaksa oleh Jimmy.Perusahaan hanya mementingkan diri sendiri tentang inventasi bagaimana harus Kembali tetapi tidak memikirkan keberlanjutan hidup tentang seluruh buruh.
Solusi
yang terbaik menurut saya adalah harusnya dari atasan berupa CEO bersama
bawahan harus bertemu secara langsung
dengan pimpinan serikat buruh
berserta dengan pengikutnya yang dikarenakan ketika tidak ada komunikasi secara terbuka sangat berdampak sekali pada
internal dan eksternal.Selain
itu buruh memiliki hak untuk
mendapatkan penghasilan yang layak yang dikarenakan mereka adalah asset penting dalam kemajuan
di semua sektor industri.Maupun Jimmy
perlu mempelajari secara detail
tentang undang-undang tentang buruh yang dikarenakan setiap negara pasti punya
aturan berbeda tentang hak buruh dan kewajiban
buruh. Dan membutuhkan kerjasama antara
perusahaan buruh seperti bernegosasi tentang gaji
yang layakSerta ketika perusahaan ingin
kembali inventasi baik maka perlu memiliki startegi sustainable
berkelanjutan seperti membuat proyek
tetapi juga menguntungkan bagi warga
sekitar.
